投稿者: 村上 亮

情報が足りないから決められないのか

前回の記事では、会議が長くなる原因は
「議論不足」ではなく、
「判断基準不足」にあるのではないか、
という話をしました。

では、
判断基準が決まっていても、
なかなか決められない場合はどうでしょうか。

製造業の現場でも、
経営の場面でも、
こんな言葉をよく耳にします。

「もう少し情報を集めてから決めたい」
「まだ判断材料が足りない」
「データが揃ってから検討しよう」

慎重な姿勢そのものは悪いことではありません。
むしろ重要です。

しかし、
意思決定が遅い組織ほど、
情報収集に時間を使い続ける傾向があります。

情報収集には終わりがない

なぜでしょうか。

多くの場合、
問題は情報不足ではなく、
仮説不足にあります。

例えば、
新しい設備を導入するかどうかを考えるとします。

このとき、
仮説がない状態では、
あらゆる情報が必要になります。

設備価格
保守費用
生産能力
品質影響
電力消費
競合事例
補助金情報
市場動向

調べることは無限に出てきます。

そして、
情報が増えるほど、
かえって決められなくなります。

なぜなら、何を知りたいのかが決まっていないからです。

仮説が情報収集の方向を決める

一方、
仮説がある場合はどうでしょうか。

例えば、
この設備導入によって不良率を半減できるのではないか
という仮説があれば、
確認すべき情報は絞られます。

つまり、
仮説は情報収集の方向を決める役割を持っています。

私はシミュレーション活用の場面でも、
同じことを何度も見てきました。

解析そのものは数日で終わる。

しかし、
何を知りたいのかが決まっていないため、
何度も条件を変えて計算を繰り返す。

結果として、
大量のデータは手に入るのに、
意思決定にはつながらない。

これは、
シミュレーションの問題ではありません。
仮説がないまま情報を集めていることが原因です。

優れた意思決定者の共通点

実際、
優れた意思決定者ほど、
最初から正解を知っているわけではありません。

むしろ、
まず仮説を立てる
↓
仮説を検証するために情報を集める
↓
判断する
という流れを取っています。

つまり、
情報収集は目的ではなく、
意思決定のための手段なのです。

もちろん、
仮説は間違っていることもあります。

しかし、
間違った仮説でも、
仮説がない状態よりは前に進めます。

なぜなら、
何を確認すればよいかが明確になるからです。

意思決定が遅くなる組織では、
情報が不足しているのではなく、
仮説が不足している。
私はそう感じる場面が少なくありません。

さいごに

もし、
「なかなか決められない」
と感じたときは、
情報の量を増やす前に、
一度考えてみてください。

私たちはどんな仮説を持っているだろうか。

その問いが、
意思決定のスピードと質を変えるきっかけになるかもしれません。

ここまで、
改善
不良対策
会議
意思決定

というテーマを見てきました。

次回からは、
属人化やDXにも共通する
「知識の構造化」
について考えていきます。

まずは、
「なぜベテランが辞めると現場が止まるのか」
をテーマに取り上げます。

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

なぜ会議は長くなるのか

製造業に限らず、多くの会社で聞かれる悩みがあります。

それは、
会議が長い
という問題です。

会議の予定時間は1時間。
しかし気が付くと90分、2時間と延びていく。

参加者は疲れ、
結論も曖昧なまま終了する。

そんな経験をしたことがある方も多いのではないでしょうか。

会議が長くなる原因として、よく言われるのは
・発言が多すぎる
・脱線が多い
・司会進行が悪い
いったものです。

議論が足りないわけではない

もちろん、それらも原因の一つかもしれません。

しかし私は、
もっと根本的な理由があると思っています。

それは、
判断基準が共有されていない
ことです。

例えば、
設備投資について議論するとします。

Aさんは
「品質向上」を重視している。

Bさんは
「コスト削減」を重視している。

Cさんは
「納期短縮」を重視している。

すると、
それぞれの意見は合理的なのに、
結論が出ません。

なぜなら、
どの基準で判断するかが決まっていないからです。

判断基準が共有されていない

会議の場では、
意見の違いが問題だと思われがちです。

しかし実際には、
意見が違うこと自体は自然なことです。

本当に問題なのは、
何を優先するか
が決まっていないことです。

判断基準が共有されていない状態では、
議論はどこまでも続きます。

なぜなら、
参加者はそれぞれ異なる物差しを使っているからです。

これは品質会議でも同じです。

ある人は
「不良率を下げたい」

ある人は
「生産量を維持したい」

ある人は
「コストを増やしたくない」

どれも正しい。

しかし、
優先順位が決まっていなければ、
結論は出ません。

会議で本当に決めるべきこと

私はシミュレーション導入支援の場面でも、
同じことを見てきました。

導入するかどうかの議論が延々と続く。

よく聞いてみると、参加者ごとに
・品質向上
・開発期間短縮
・技術継承
・コスト削減
と期待するものが違う。

つまり、
シミュレーションの良し悪しを議論しているようで、
実際には
何を重視するか
を議論しているのです。

この状態では、
どれだけ会議を続けても結論は出ません。

だから私は、
会議を短くするために必要なのは、
発言を減らすことではなく、
判断基準を明確にすること
だと考えています。

何を優先するのか。
何を成功とするのか。
何を諦めるのか。

これが決まれば、
会議は驚くほど短くなります。

逆に、
判断基準が曖昧なままでは、
どれだけ優秀な人が集まっても、
議論は終わりません。

さいごに

会議が長いと感じたとき、
進行方法を見直す前に、
一度考えてみてください。

私たちは同じ基準で判断しようとしているだろうか。

会議の長さは、
発言量ではなく、
判断基準の曖昧さを映しているのかもしれません。

そして実は、
判断基準が共有されていても、
意思決定が遅くなることがあります。

そのとき多くの人は、
「情報が足りないから決められない」
と言います。

しかし本当にそうなのでしょうか。

次回は、
「なぜ意思決定が遅くなるのか」
をテーマに考えてみたいと思います。

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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不良対策をしても再発する

製造業では、不良対策は日常的な活動の一つです。

不良が発生すれば、

・現象を確認する
・原因を分析する
・対策を実施する
・効果を確認する

という流れで改善活動が進められます。

しかし、
多くの現場でこんな経験があるのではないでしょうか。

・対策したはずなのに再発した
・別の工程で同じ問題が起きた
・何度も同じテーマが会議に上がる

なぜ不良対策は繰り返されるのでしょうか。

真因分析だけでは解決しない

よく言われるのは、

「真因分析が足りない」

という説明です。

そのため、

・なぜなぜ分析を徹底する
・データをもっと集める
・原因分析手法を学ぶ

といった改善が行われます。

もちろん、これらは大切です。

しかし私は、
真因分析そのものより前に考えるべきことがあると思っています。

私たちは同じ問題を見ているのだろうか

それは、
私たちは本当に同じ問題を見ているのだろうか
という問いです。

例えば、
鋳造品に欠陥が発生したとします。

現場では
「欠陥を減らすこと」
が問題として設定されます。

その結果、
・作業条件を変更する
・モニタリングを強化する
・教育を行う
といった対策が実施されます。

しかし、
もし顧客が本当に困っているのが
「欠陥そのもの」ではなく、
「納期遅延」だったらどうでしょうか。

あるいは、
歩留まりの低下だったらどうでしょうか。

その場合、
現場は正しい対策を実施しているにもかかわらず、
本当に解くべき問題には近づいていないことになります。

問題定義がズレると対策もズレる

つまり、
原因分析を行う前に、そもそも
「何を問題とするのか」
が整理されていない可能性があるのです。

不良対策の現場では、
原因分析には多くの時間が使われます。

一方で、
問題定義について議論されることはそれほど多くありません。

しかし、
問題定義がズレていると、
どれだけ優れた分析を行っても、
解決策はズレていきます。

私はシミュレーション業務に携わる中で、
「計算は正しいのに役に立たない」
という場面を何度も見てきました。

原因を調べる技術は高い。
解析も正しい。

しかし、
何を解決したいのかが曖昧なため、
成果につながらない。

これは不良対策でも同じです。

問題定義が曖昧なままでは、
真因分析は正しい答えを出しても、
望んだ結果にはつながりません。

だから私は、
不良対策において重要なのは、
「真因分析を深くすること」だけではなく、
その前に
「何を問題とするのか」 を明確にすることだと考えています。

さいごに

不良対策が繰り返されるとき、
分析手法を疑う前に、
一度立ち止まって考えてみてください。

私たちは同じ問題を見ているのだろうか。

その問いが、
改善活動の質を変えるきっかけになるかもしれません。

次回は、
その問題定義や意思決定を行う場であるにもかかわらず、
多くの会社で長時間化している

「なぜ会議が長くなるのか」

について考えてみたいと思います。

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

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改善しているのに成果が出ない

製造業の現場では、日々さまざまな改善活動が行われています。

不良低減、コスト削減、納期短縮、生産性向上。

改善提案制度やQC活動、5S活動など、
改善そのものに力を入れている会社も少なくありません。

しかしその一方で、

「改善しているはずなのに成果が出ない」
「同じ問題が何度も繰り返される」
「改善活動そのものが形骸化している」

という声もよく耳にします。

なぜこのようなことが起きるのでしょうか。

改善不足が原因なのか

多くの場合、その理由は
「改善が足りないから」
ではありません。

むしろ、
改善する対象そのものがズレている
ことがあります。

例えば、
不良率が高いという問題が発生したとします。

そこで現場では、

・作業手順を見直す
・チェック項目を増やす
・教育を強化する

といった改善策が実施されます。

もちろん、これらは大切な活動です。

しかし、そもそも
「本当に現場作業が原因なのか」
という問いは十分に行われているでしょうか。

問題設定そのものを疑う

実際には、

・設計条件
・材料選定
・生産計画
・顧客要求

など、現場の外側に原因が存在することもあります。

にもかかわらず、
「不良＝現場の問題」
という前提で改善を進めると、
いくら頑張っても成果は限定的になります。

これは不良問題に限りません。

納期遅延であれば、
「現場が遅い」
という前提で改善が始まることがあります。

しかし実際には、

・頻繁な仕様変更
・無理な受注
・計画変更

が原因かもしれません。

つまり、
改善活動そのものが悪いのではなく、
改善の前提となる問題設定がズレている のです。

問題設定が変わると対策も変わる

改善活動というと、
「どう解決するか」
に意識が向きがちです。

しかしその前に、
「何が問題なのか」
を見直す必要があります。

私は製造業におけるシミュレーション活用や業務改善に携わる中で、
問題解決よりも先に、
問題設定が重要だと感じる場面を何度も見てきました。

例えば、
シミュレーション結果と実測結果が合わないという相談を受けることがあります。

そのとき、多くの場合は
「解析精度を上げたい」
という話になります。

そこで、
メッシュを細かくする、
計算条件を見直す、
といった改善が検討されます。

しかし、
そもそもシミュレーションが対象としている現象と、
実際に起きている現象が異なっていたらどうでしょうか。

その場合、
どれだけ計算精度を上げても、
期待する結果には近づきません。

これは現場改善にも似ています。

改善策そのものが悪いのではなく、
改善の対象としている問題がズレているのです。

問題設定が変われば、
見るべきデータも、
議論すべき内容も、
選ぶべき対策も変わります。

さいごに

改善が進まないとき、
改善策を増やす前に、
一度立ち止まって考えてみてください。

「そもそも私たちは、何を問題だと思っているのだろうか。」

その問いから始めることで、
改善の質は大きく変わるかもしれません。

しかし実際の現場では、
問題を正しく設定したつもりでも、
同じ不良やトラブルが繰り返されることがあります。

次回は、
「なぜ不良対策は繰り返されるのか」
について考えてみたいと思います。

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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