タグ: 組織改善

一度の成功を、組織の財産にする

問題が発生したとき、
その都度対応し、
解決する。

多くの組織では、
日々このような問題解決が行われています。

しかし、
同じような問題が何度も繰り返されることはないでしょうか。

• 毎年同じトラブルが発生する
• 担当者が変わると問題が再発する
• 一度改善したはずなのに元に戻ってしまう

このような状況では、
問題を「解決」しているように見えても、
組織としては十分に学習できていないのかもしれません。

個人の頑張りだけでは限界がある

組織には、
経験豊富で問題解決能力の高い人がいます。

そのような人の存在は、
とても貴重です。

一方で、

「あの人がいれば何とかなる」

という状態に依存してしまうと、
組織としての持続性は低くなります。

なぜなら、

• 異動や退職によって知識が失われる
• 問題解決が特定の人に集中する
• 他のメンバーが育ちにくくなる

といった問題が生じるからです。

組織が成長していくためには、
個人の経験や知恵を、
組織全体の力へと変えていく必要があります。

問題解決のプロセスを共有する

問題解決を組織の力に変えるためには、

「何を解決したか」

だけでなく、

「どのように考え、どのように解決したか」

を共有することが重要です。

たとえば、

• どのような問題が起きたのか
• どのような背景があったのか
• どのような仮説を立てたのか
• なぜその施策を選んだのか
• 実施して何を学んだのか

を振り返り、
記録しておくことで、
組織の知識として蓄積されていきます。

結果だけではなく、
考え方やプロセスを共有することが、
再現性を高めることにつながるのです。

学習する組織は強い

変化の激しい時代では、
一度成功した方法が、
将来も通用するとは限りません。

そのため、

「正解を持っている組織」

よりも、

「学び続けることができる組織」

のほうが強いと言われています。

学習する組織では、

• 振り返りを行う
• 成功事例だけでなく失敗事例も共有する
• 多様な意見を歓迎する
• 小さな実験を繰り返す

といった文化が育っています。

問題解決を一度きりの活動ではなく、
継続的な学習の機会として捉えているのです。

問題は組織を成長させる機会でもある

問題が発生すると、
私たちはつい

「問題をなくしたい」

と考えます。

もちろん、
同じ問題を繰り返さないことは重要です。

一方で、
問題そのものは、
組織の成長機会でもあります。

問題が起きたときに、

「なぜ起きたのか」
「ここから何を学べるのか」

を問い続けることで、
組織は少しずつ強くなっていきます。

問題を単なるトラブルとして終わらせるのではなく、
未来への学びに変えていくことが大切なのではないでしょうか。

さいごに

問題解決の目的は、
目の前の課題を解消することだけではありません。

問題解決を通じて、

• 組織が学び
• 成長し
• 次の課題に対応できる力を身につけること

も重要な目的の一つです。

問題を解決して終わるのではなく、

「今回の経験を、組織の力に変えるにはどうすればよいか」

という視点を持つことで、
問題解決の価値はさらに大きくなるでしょう。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

良い解決策は、一人では実現できない

どれだけ優れた解決策であっても、
実行されなければ成果にはつながりません。

そして、
組織の問題の多くは、
一人だけで解決できるものではありません。

だからこそ、
問題解決では

「何をやるか」

と同じくらい、

「誰と進めるか」

が重要になります。

正しい解決策でも進まないことがある

現場改善や業務改革の場面では、

「その施策が正しいことは分かっている」

にもかかわらず、
なかなか実行に移らないことがあります。

たとえば、

• 新しいルールを作ったが定着しない
• システムを導入したが活用されない
• 改善提案が現場から反発される

といったケースです。

これは、
解決策そのものに問題があるというよりも、
関係者の理解や納得が十分に得られていないことが
原因である場合が少なくありません。

組織の問題は、
人が関わる問題でもあるのです。

人は「決められたこと」より「参加したこと」に動く

人は、
自分が議論に参加し、考え、意見を出したことに対しては
主体的に関わろうとする傾向があります。

反対に、

「上から決まったことだからやる」

という状態では、
どうしても受け身になりがちです。

そのため、
問題解決では、

• 現場の声を聞く
• 関係者と一緒に問題を整理する
• 仮説や方向性を共有する
• 小さな意思決定を積み重ねる

といったプロセスが重要になります。

解決策を一方的に示すよりも、
関係者と一緒に考えるほうが、
結果として実行力の高い施策になることが多いのです。

多様な視点が問題解決の質を高める

問題は、
一つの視点だけで捉えると見落としが生じやすくなります。

たとえば、
業務改善を考える場合でも、

• 経営者の視点
• 管理職の視点
• 現場担当者の視点
• 顧客の視点

これらの視点では、
見えている景色が異なります。

だからこそ、
多様な視点を持ち寄ることで、

「そのような見方もあったのか」

という気づきが生まれます。

問題解決の質を高めるためには、
異なる立場の人が対話できる場をつくることも重要です。

巻き込むことは、時間がかかるようで近道になる

関係者を巻き込むことは、
時として遠回りに見えるかもしれません。

一人で決めたほうが早い場面もあるでしょう。

しかし、

• 後から反対が出る
• 認識のズレが発覚する
• 現場で実行されない

といったことが起きると、
結果的に大きな手戻りにつながります。

最初の段階で関係者と対話し、
認識を揃えておくことは、
長い目で見ると問題解決を加速させることにつながります。

さいごに

問題解決は、
単に正しい答えを見つける活動ではありません。

関係者が同じ方向を向き、
実際に行動できる状態をつくる活動でもあります。

そのためには、

「どうすれば相手を動かせるか」

ではなく、

「どうすれば一緒に考えられるか」

という視点が大切になるのではないでしょうか。

次回は、

「小さく試すことで成功確率は高まる」

について考えてみたいと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

問題は単独ではなく、背景や構造の中で起きている

問題解決に取り組むとき、
多くの人はすぐに対策を考え始めます。

「人を増やそう」
「教育を強化しよう」
「ルールを厳しくしよう」

もちろん、
これらの施策が有効な場合もあります。

しかし、
問題の背景を十分に整理しないまま対策を実施すると、
期待した成果につながらないことがあります。

なぜなら、
目の前に見えている問題は、
多くの場合、
より大きな構造の一部だからです。

同じ現象でも、背景が違えば打ち手は変わる

たとえば、

「納期遅延が頻発している」

という問題があったとします。

このとき、

「現場の頑張りが足りない」

と考えれば、

• 残業を増やす
• 管理を強化する
• 注意喚起を行う

といった対策になるでしょう。

一方で、
背景を整理してみると、

• 受注変動が大きい
• 生産計画が頻繁に変更される
• 特定の工程がボトルネックになっている
• 情報共有が遅れている

といった要因が見えてくるかもしれません。

この場合、
必要になるのは現場への負荷増加ではなく、

• 生産計画の見直し
• 業務プロセスの改善
• 情報共有の仕組み化
• ボトルネック工程への投資

かもしれません。

つまり、
背景が変われば、
打ち手も変わるのです。

問題は単独では存在しない

組織で起きる問題の多くは、
複数の要因が絡み合って発生しています。

たとえば、

「社員が育たない」

という問題も、

• 教育制度
• 評価制度
• 上司との関係
• 業務量
• 組織文化

など、
さまざまな要因が影響している可能性があります。

にもかかわらず、

「最近の若手は育たない」

という一言で片づけてしまうと、
本質的な改善にはつながりません。

問題を個人の能力や努力だけに帰属させるのではなく、

「どのような構造の中で、その問題が起きているのか」

という視点で考えることが重要です。

背景を整理するための問い

問題の背景を整理するときは、
次のような問いが役立ちます。

• いつから問題が発生しているのか
• どのような場面で起きているのか
• 誰が関係しているのか
• 問題の前後で何が起きているのか
• 他に影響している要因はないか
• 問題が起きないケースにはどのような特徴があるか

こうした問いを通じて、
問題を立体的に捉えることができます。

問題を整理すること自体が価値になる

問題解決では、
良い答えを出すことが重視されがちです。

しかし実際には、
問題を整理し、
関係者が共通認識を持てる状態をつくることそのものが
大きな価値になることがあります。

背景が整理されることで、

「私たちは何に取り組むべきなのか」

が明確になり、
議論や意思決定も進みやすくなるからです。

さいごに

目の前の問題だけを見ていると、
対症療法に終わってしまうことがあります。

問題の背景や構造を整理することで、
これまでとは異なる打ち手が見えてくるかもしれません。

問題を解決するときは、

「この問題は、どのような背景の中で生まれているのだろうか」

と問いかけてみてはいかがでしょうか。

次回は、

「関係者を巻き込むと問題解決は加速する」

について考えてみたいと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

良い問題設定が良い解決策を生む

「いろいろ対策を打っているのに成果が出ない」

現場や組織では、
このような場面をよく目にします。

• 新しいシステムを導入した
• 会議の回数を増やした
• 研修を実施した
• 設備投資を行った

それでも、
思ったような成果につながらないことがあります。

その原因の一つが、
問題設定のズレです。

解決策を考える前に、「何を解くのか」を考える

問題が起きると、
私たちはすぐに解決策を考えたくなります。

しかし、

「何を解決すればよいのか」

が曖昧なままでは、
どれだけ優れた解決策を実行しても成果は限定的になります。

たとえば、

「売上が伸びない」

という問題があったとします。

このとき、

• 営業担当者を増やす
• 広告費を増やす
• 営業研修を行う

といった施策を思いつくかもしれません。

しかし、
もし本当の問題が、

• 顧客ニーズが変化していた
• 商品そのものの魅力が低下していた
• ターゲット市場が変わっていた

ということであれば、
打ち手は大きく変わります。

つまり、

「売上が伸びない」

は問題そのものではなく、
現象に過ぎないのです。

問題の定義が変わると、解決策も変わる

製造現場でも同じことが起こります。

たとえば、
不良率が高い場合、

「作業ミスを減らす」

という問題設定をすると、
教育や注意喚起が中心になります。

一方で、

「なぜ作業ミスが発生しやすい工程になっているのか」

という問題設定をすると、

• 工程設計
• 作業標準
• 設備仕様
• レイアウト
• 自動化

といった、
より本質的な改善につながる可能性があります。

問題設定が変われば、
見るべき対象も、
打ち手も変わるのです。

良い問題設定のために大切なこと

良い問題設定を行うためには、
すぐに答えを出そうとしないことが重要です。

たとえば、
次のような問いを自分に投げかけてみます。

• 本当に解くべき問題は何か
• 目の前の現象は原因なのか結果なのか
• 誰が困っているのか
• その問題が解決された状態とはどのような状態か
• 前提として当たり前だと思っていることは何か

こうした問いを通じて、
問題を多面的に捉えることができます。

問題設定は問題解決の半分である

有名な言葉に、

「問題を正しく定義できれば、
問題は半分解決したようなものだ」

という考え方があります。

実際、
多くの現場では、
解決策そのものよりも、

「何を問題として捉えるか」

のほうが難しく、
また重要です。

良い問題設定は、
関係者の認識を揃え、
議論を建設的にし、
より効果的な解決策へと導いてくれます。

さいごに

問題解決の質は、
問題設定の質によって大きく左右されます。

解決策を急ぐ前に、

「私たちは本当に何を解決しようとしているのか」

を問い直してみる。

その一歩が、
問題解決を前に進めるきっかけになるかもしれません。

次回は、

「問題の背景を整理すると打ち手が変わる」

について考えてみたいと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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同じ問題が何度も繰り返される

経営者や管理職の方から、
このような相談を受けることがあります。

• 何度注意しても同じミスが起きる
• 改善活動をしているのに成果につながらない
• 会議を重ねても結論が出ない
• 対策を打っても、しばらくすると元に戻ってしまう

このような状況に直面すると、
多くの人は「どうやって解決するか」を考え始めます。

もちろん、
それ自体は間違いではありません。

しかし、
問題解決が前に進む人には、
ある共通点があります。

それは、
目の前の問題だけを見ていない
ということです。

現象だけを見ていると、対症療法になりやすい

たとえば、
製造現場で不良が増えているとします。

すると、

「作業者に再教育をしよう」
「検査を強化しよう」

という対策が取られることがあります。

これらの対策が必要な場合もありますが、
もし本当の原因が、

• 作業手順が曖昧だった
• 工程設計に無理があった
• 品質基準が統一されていなかった
• 設備の経年劣化が進んでいた

といったところにあるとしたらどうでしょうか。

表面に見えている「不良」という現象だけに対応しても、
根本的な解決にはつながりません。

問題解決が前に進む人は、
現象の背後にある構造や関係性に目を向けています。

問題の背後には構造がある

私たちは、
目に見える現象に意識を向けがちです。

しかし、
多くの問題は、
さまざまな要因が組み合わさって発生しています。

たとえば、

「社員が主体的に動かない」

という問題があったとします。

その背景には、

• 役割や権限が曖昧
• 挑戦が評価されない
• 上司が細かく指示を出しすぎている
• 失敗を許容する文化がない

といった複数の要因が隠れているかもしれません。

つまり、
問題とは単独で存在しているのではなく、
組織や業務の構造の中で生まれていることが多いのです。

問題解決が前に進む人は、

「何が起きているのか」

だけでなく、

「なぜその状態が生まれているのか」

を考えます。

解決策より先に、「何を見ればよいか」を考える

問題が発生すると、
私たちはすぐに解決策を探したくなります。

しかし、
問題の捉え方が変われば、
解決策も変わります。

たとえば、

「売上が伸びない」

という問題も、

• 顧客ニーズの変化なのか
• 商品力の問題なのか
• 営業プロセスの問題なのか
• そもそも狙う市場が違うのか

によって、
打ち手は大きく異なります。

解決策を急ぐよりも先に、

「自分は何を見落としているのか」
「問題の背景にはどのような構造があるのか」

を考えることが、
結果として問題解決を前に進める近道になるのです。

さいごに

問題解決が前に進む人は、
目の前の現象だけを追いかけません。

現象の背後にある構造や関係性、
前提に目を向けています。

そして、
問題を解く前に、
問題を正しく捉えることを大切にしています。

次回は、

「良い問題設定が良い解決策を生む」

について考えてみたいと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ