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では、どうすればよいのか

これまで見てきたように、

• 前提はズレやすく
• ズレると結果もズレる

という構造があります。

では実際に、
どのようにすれば前提を整えることができるのでしょうか。

ここでは、現場でも実践可能な形で、
そのプロセスを整理してみます。

4つのステップ

前提を整えるプロセスは、次の4つに分けることができます。

1. 現象を分離する
2. 問題を定義し直す
3. 前提を言語化する
4. 前提を再設計する

一見するとシンプルですが、
この順番が重要です。

ステップ①：現象を分離する

最初に行うのは、

「起きていること」と「解釈」を分けること

です。

例えば、

「不良が多い」という言葉の中には、

• 実際の不良発生状況（事実）
• 原因に対する仮説（解釈）

が混ざっています。

ここを分けずに議論を進めると、
前提のズレに気づくことができません。

ステップ②：問題を定義し直す

次に、

本当に解くべき問題は何か

を見直します。

例えば、

「不良を減らす」という問題設定が、
本当に適切なのかを問い直します。

場合によっては、

• 設計条件の見直し
• 品質基準の再設定
• 顧客要求の再確認

といった方向に問題が移ることもあります。

ステップ③：前提を言語化する

ここが最も重要なステップです。

多くの場合、前提は暗黙のまま扱われています。

そのため、

前提を「言葉にする」こと

が必要になります。

例えば、

• なぜこの品質基準なのか
• なぜこの工程設計なのか
• なぜこのKPIを追っているのか

といった問いを通じて、
前提を明らかにしていきます。

ステップ④：前提を再設計する

最後に、

その前提は今も有効なのか

を検討し、必要に応じて再設計します。

ここで重要なのは、

• 変えるべき前提
• 変えてはいけない前提

を見極めることです。

すべてを変える必要はありませんが、
見直すべき前提は必ず存在します。

実践のポイント：一人でやらない

前提を整えるプロセスは、
一人で行うのが難しい作業でもあります。

なぜなら、

前提そのものが「当たり前」になっている

ためです。

そのため、

• 異なる立場の人と議論する
• 外部の視点を取り入れる

といった工夫が有効になります。

よくある落とし穴

実践にあたって、よくあるのが次のようなケースです。

• いきなり対策を考えてしまう
• 前提を疑うことに抵抗がある
• 言語化が曖昧なまま進む

これらはすべて、

プロセスを飛ばしてしまうこと

に起因しています。

まとめ：前提は「整えるもの」

前提は、自然に整うものではありません。

むしろ、

意識的に扱わなければ、ズレ続けるもの

です。

だからこそ、

• 分離する
• 定義する
• 言語化する
• 再設計する

というプロセスを通じて、
前提を整えていくことが重要になります。

さいごに

改善やDXに取り組む際、

「何をやるか」だけでなく、
「何を前提としているか」に目を向ける。

それだけで、
意思決定の精度は大きく変わります。

前提を整えることは、
特別な手法ではなく、
より良い判断を行うための基本動作です。

小さなテーマからでも、
このプロセスを試してみていただければと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

なぜ同じ問題が繰り返されるのか

現場で改善活動を続けているにもかかわらず、

• 同じ不良が繰り返される
• コスト削減しても利益が伸びない
• DXを進めても現場が定着しない

といった状況に直面することがあります。

一つひとつの対策は間違っていないはずなのに、
なぜ結果がついてこないのでしょうか。

対策ではなく「構造」の問題

このような場合、

「対策が弱いのではないか」
「実行が足りないのではないか」

と考えがちです。

しかし実際には、

対策の問題ではなく、
その前にある“前提のズレ”が影響している

ケースが少なくありません。

前提がズレたままでは、
どれだけ対策を積み重ねても、
結果は同じ方向に収束してしまいます。

対策しても効果が出ない

例えば、不良率が高い場合。

一般的には、

• 工程条件の見直し
• 作業手順の改善
• 設備の調整

といった対策が行われます。

しかし前提がズレていると、

「改善しているのに変わらない」

という状態になります。 原因が工程ではなく、
設計や条件設定にある場合、
工程をいくら改善しても効果は限定的です。

部分最適が全体を悪化させる

前提がズレると、

部分最適が積み重なり、全体最適から離れる

という現象も起きます。

例えば、

• 製造は作りやすさを追求
• 設計は性能を優先
• 品質は基準遵守を徹底

それぞれは正しい取り組みですが、
前提が揃っていないと、

• コストが増える
• リードタイムが伸びる
• 手戻りが増える

といった結果につながります。

DXが「追加業務」になる

DXにおいても同様です。

• システムを導入する
• データを可視化する
• ツールを増やす

しかし前提が整理されていないと、

DXが業務改善ではなく「業務追加」になる

という状況が生まれます。

つまり、

• 本来解決すべき問題が曖昧なまま
• 手段だけが先行してしまう

状態です。

すべては「同じ構造」

ここまでの現象は一見バラバラに見えますが、
実は同じ構造を持っています。

それは、

前提がズレたまま、問題と対策が進んでいる

という点です。

この状態では、

• 正しい対策をしてもズレる
• 努力しても成果につながらない

ということが起きます。

前提が整うと何が変わるか

では、前提が整うと何が変わるのでしょうか。

最も大きな変化は、

問題の見え方が変わること

です。

例えば、

• 工程の問題 → 設計の問題
• 作業の問題 → 情報の問題
• 現場の問題 → 全体構造の問題

といったように、
「打つべき手」そのものが変わります。

ズレは努力では埋まらない

ここで重要なのは、

前提のズレは、努力では解消できない

という点です。

むしろ、

努力すればするほどズレが強化されることもあります。

だからこそ、

• まず立ち止まる
• 前提を見直す
• 問題を再定義する

というプロセスが重要になります。

さいごに

不良、コスト、DX。
どのテーマであっても、

うまくいかないときは
「対策」ではなく「前提」に目を向ける。

それだけで、
同じ状況でもまったく違う打ち手が見えてくることがあります。 前提を整えることは、
遠回りのようでいて、
最も本質的な改善への近道なのかもしれません。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

なぜ改善しても変わらないのか

製造業の現場では、日々さまざまな改善活動が行われています。

不良低減、コスト削減、納期短縮。
どれも重要であり、多くの企業が真剣に取り組んでいます。

それにもかかわらず、

• 改善しているのに成果が出ない
• むしろ複雑になってしまう
• 同じ問題が何度も繰り返される

といった状況に直面することがあります。

なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。

その改善、本当に意味がありますか？

解き方ではなく「前提」の問題

こうした状況では、多くの場合

「対策が足りない」
「実行力が弱い」

といった議論になりがちです。

しかし実際には、

問題の“解き方”ではなく、
“前提”そのものがズレている

ケースが少なくありません。

ではなぜ、
製造業ではこの「前提のズレ」が起きやすいのでしょうか。

過去の成功体験が強い

製造業は、長年の改善の積み重ねによって成長してきました。

現場には多くのノウハウがあり、
過去の成功体験が蓄積されています。

これは大きな強みである一方で、

「これまでうまくいっていた前提」

が無意識に固定化される要因にもなります。

環境や条件が変わっていても、
前提だけが過去のまま残ってしまう。

その結果、現実とのズレが生まれます。

部分最適の構造

製造業では、

• 設計
• 生産技術
• 製造
• 品質

といった機能ごとに分業されています。

それぞれの部門が最適化を進めることで、
全体の効率を高めてきました。

しかしこの構造は、

「部門ごとの前提」がバラバラに存在する

状態を生みやすくなります。

例えば、

• 設計は性能を重視
• 製造は作りやすさを重視
• 品質は基準遵守を重視

といったように、
同じ対象でも見ている前提が異なります。

このズレが、意思決定のズレにつながります。

KPIが前提を固定する

もう一つの要因がKPIです。

KPIは本来、活動を可視化し、
改善を促進するためのものです。

しかし一方で、

「KPIそのものが前提になる」

という現象が起きます。

例えば、

• 不良率を下げる
• コストを削減する

といった指標が絶対視されると、

「それが本当に最適なのか？」
という問いが生まれにくくなります。

結果として、
前提を見直す機会が失われていきます。

前提は「見えない」

ここまで見てきたように、

• 成功体験
• 分業構造
• KPI

といった要因が重なることで、
前提は徐々に固定化されていきます。

そして最も重要なのは、

前提は普段、意識されない

という点です。

問題や対策は議論されても、
その前にある前提は“当たり前”として扱われる。

だからこそ、ズレても気づきにくいのです。

前提を扱うということ

では、どうすればよいのでしょうか。

重要なのは、

前提そのものを“対象として扱う”こと

です。

つまり、

• 何を問題としているのか
• なぜそれを問題とみなしているのか
• その前提は今も有効なのか

といった問いを持つことです。

これは特別な技術ではなく、
意思決定の一段手前に立ち返る行為です。

ズレは自然に起きる

製造業において前提がズレやすいのは、
決して特別な問題ではありません。

むしろ、

• 強み（成功体験）
• 構造（分業）
• 仕組み（KPI）

があるからこそ、自然に起きる現象です。

だからこそ重要なのは、

前提はズレるものだと理解し、
意識的に見直すこと です。

さいごに

改善やDXに取り組む前に、
一度立ち止まって前提を見直す。

それだけで、
同じ問題でも見え方が大きく変わることがあります。

前提を整えることは特別なことではなく、
意思決定の質を高めるための基本動作なのかもしれません。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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あなたは「何を問題とするか」を言語化できますか？

現場の違和感

製造現場で、こんな場面に出会うことがあります。

「不良が出ている。だから対策を打つ」
「コストが高い。だから削減する」
「DXを進めるために、新しいツールを導入する」

どれも正しい判断に見えます。

しかし実際には、対策を打っても不良は止まらず、
コスト削減をしても利益は思うように伸びず、
DXを進めたはずなのに現場が混乱してしまう。

なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。

その問題、本当に問題ですか？

原因は「問題」ではない

こうした場面では、多くの場合
「どう解決するか」が議論されています。

つまり、

• どんな対策を打つか
• どのツールを使うか
• どこを改善するか

といった「解き方」の話です。

しかし、ここに一つ見落とされがちな視点があります。

それは、

「そもそも、その問題の捉え方は正しいのか？」 という問いです。

前提とは何か

ここでいう「前提」とは、次のようなものです。

• 何を問題とみなすのか
• どこまでを対象とするのか
• 何をゴールとするのか

言い換えると、

前提とは、意思決定の“土台”です

この土台が曖昧なままでは、
どれだけ正しい対策を打っても、結果はズレていきます。

ズレた意思決定構造

前提が整理されていない場合、意思決定は次のような流れになります。

• 現象（不良・コスト増）
  　↓
• 問題として認識
  　↓
• 対策を実施
  　↓
• しかし、期待した成果が出ない

一見、論理的に見えますが、
このプロセスには「前提」が存在していません。

そのため、問題の捉え方自体がズレていると、
その後のすべての判断がズレていきます。

なぜ前提はズレるのか

では、なぜ前提はズレてしまうのでしょうか。

製造業の現場では、例えば次のような要因があります。

• 過去の成功体験に引きずられる
• 部門ごとに最適化されている
• KPIが固定化されている

こうした状態では、 「当たり前」と思っている前提そのものが
見直されることはほとんどありません。

前提を整えるとは何か

では、「前提を整える」とは何をすることなのでしょうか。

それは、

• 問題の捉え方を見直す
• 対象範囲（境界）を再設定する
• 目的そのものを問い直す

といったプロセスです。

一言で言えば、

問題を解く前に、“何を問題とするか”を整えること です。

整えられた意思決定構造

前提が整っている場合、意思決定は次のように変わります。

• 前提の整理
  　↓
• 問題の再定義
  　↓
• 対策の設計
  　↓
• 成果につながる

この違いは小さく見えて、
結果には大きな差を生みます。

具体例（仮想ケース）

例えば、不良率が高い製品があったとします。

一般的には、

「工程に問題があるのではないか？」
と考え、工程改善に着手します。

しかし前提を見直すと、

• そもそも設計条件が適切だったのか
• シミュレーションの前提条件が現実と合っているか
• 品質基準の設定が適切か

といった視点が出てきます。

この場合、不良の原因は「工程」ではなく、
設計や前提条件にあった可能性もあります。

つまり、前提が変わると、
打つべき対策そのものが変わるのです。

意思決定の質は前提で決まる

ここまで見てきたように、

• 問題の解き方だけを議論しても
• 前提がズレていれば結果はズレる

という構造があります。

逆に言えば、

前提が整えば、意思決定の質そのものが変わる ということでもあります。

さいごに

製造業における改善やDXは、
技術やツールの問題として語られることが多いですが、

その前に、

「何を問題とするのか」
「何を目指すのか」

といった前提を整理することが、
実は最も重要なプロセスかもしれません。

こうした“前提の整理”は、
一人で行うのが難しい場面も多くあります。

もしご関心があれば、

「何が問題なのかがあいまいだ」と感じているテーマからでも、
一緒に整理していくことが可能です。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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